实操中如何做人才盘点

下面，我就实操中人才盘点的方法技巧和大家做个分享。

这位学员任职于一家大型药业集团，他所任职的部门是集团销售总公司下面的一个产品事业部的人力资源部。虽然任职岗位是HRBP，但实际工作更像是一个职能专员。

他们这个事业部是在今年年初才成立的，目前人员已经超过1000人，主要两种来源，一种是从公司其他事业部调动过来，一部分来自社会招聘，公司给出的任务是继续加大力度招聘。为什么要招这么多人，招来的人到底怎么用，人力资源部的人并不清楚。现在人力资源部想把事业部的培训体系建起来，并识别队伍中有潜力的员工，以帮助事业部明年业务的发展，所以他们觉得首先需要进行一次人才盘点。

摸清事业部的人员状况，识别有潜力的员工，建立对应的培训体系，为事业部明年发展做人才准备。

反复研究了书中的方法步骤之后，还是觉得无从下手，因为书中讲一个关键的核心要素上级领导的支持和各级人员的参与，他们几乎无法实现，这是他面对的问题。

因为跟着我学习的时间比较长了，根据我的实操理论，他知道实操中一定有方法解决这类问题。

因为这次人才盘点是你们人力资源部发起的，即使上面这个条件可以满足，你们也未必能操作这样的人才盘点。因为这种方法的人才盘点，还需要有一个专业过硬，在公司内部调动资源的能力也要过硬的人，来主导才可能成功，你或者你的领导是这个人吗？

这就要用到我在上一篇文章中提出的观点：

明白了这个原理，。

下面重点介绍两种实操中比较适用的“闭门造车式人才盘点”方法：

这种方法的操作步骤是：

第二步，运用访谈技术与老板、高管及关键人员沟通，利用他们的观点来论证人才标准的准确性和全面性，修正人才标准；

第四步，对信息数据进行整理加工，分析得出人才盘点结果，形成人才地图；

第六步，运用访谈技术，了解各级人员对人才盘点结果的观点，修正人才地图和人力资源管理措施；

这种方法的优点是：

使用这种方法的困难是：

这种方法的操作步骤是：

第二步，根据人才标准，确定需要收集分析的信息数据；

第四步，运用访谈技术，向各级关键人员收集需要的信息；

第六步，根据人才盘点结果修正人才标准，输出人才地图；

第八步，根据人才地图和发展需要，输出人力资源管理措施并实施。

对操作人员的要求相对较低，需调动的人力物力较少，过程比较容易控制。

只能得到较低版本的人才地图和人才盘点结果输出，对企业的支持有限。

三种人才盘点方法对比总结

理论方法：完美人才盘点法

重点支持是老板的参与支持，及各级人员的参与，对人力物力都有极大的要求。

实操方法一：智慧型闭门造车法

依靠这个人强大的战略理解能力，企业理解能力，判断一个大体的企业人才标准，

然后调动一切能调动的资源收集信息，进行封闭式人才盘点。

得到一个相对适用的人才标准、人才地图及一系列的人才管理措施。

明确当次人才盘点的目标，

才用闭门盘点的方式，

<span "="" style="font-family: &quot;&quot;;">得到一个人才盘点结果及一系列人力资源管理措施。
本文转载自：三茅人力资源网
作者：笨笨姐
如有问题，请联系删除！