人力资源治理有两个层面

中国企业的人力资源治理已经走到了一个重要的十字路口：如何发展？抑或是因为职能外包而消亡？

      企业要做出正确的选择，首先必须要了解这样一个事实：人力资源治理的根本目标在于通过提升员工个人绩效来改善组织绩效，人力资源要创造价值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。

      单个的人力资源职能或与企业战略没有衔接的封闭的人力资源体系，都不能有效支持企业战略目标的达成。人力资源系统是企业治理系统甚至更大系统的一个子系统，只有把人力资源治理与更大的战略体系结合考虑，才可能为企业创造高绩效价值。

      事实上，人力资源治理有两个层面：

      技术性人力资源治理

      包括人力资源基础职能，如招聘、薪酬与福利等。技术性人力资源治理更多的是基于流程的事务处理，标准化、重复性是其主要特点，对组织绩效的影响较小。

战略人力资源治理

      包括提供服务直接支持企业战略规划与实施的职能，比如通过劳动力分析来进行人力资源规划、员工能力发展等。战略人力资源治理不是单个职能，而是以企业战略与组织绩效为导向，跨越单个人力资源职能进行综合考虑，然后将人力资源战略分解到单个人力资源职能来执行。

      人力资源治理的价值，首先应体现在为企业提供高效率的、优质的服务，并且有效地控制成本。

      而随着经营环境地不断变化，企业势必对人力资源提出更多新的要求：人力资源治理必须直接为战略实施提供支持。

      假如人力资源治理总是停留在事务处理层面，则永远逃脱不了被动、滞后的局面；而空谈人力资源战略但却不能有效地将战略分解到可操作的工作上，则势必很快让人力资源部在企业内失去信誉。人力资源必须在传统的事务服务与提供高附加值的战略服务两种角色间表现优秀，才能满足企业对人力资源治理的需求。

      问题在于，事务性工作总是像一只无形的手，紧紧拽住人力资源治理者不放，以至于人力资源治理者根本无暇考虑更高层面的战略人力资源工作。

一些企业开始理性地反思人力资源治理模式的问题。

      事实上，针对人力资源治理的技术层面与战略层面，企业应该配备两种不同特质的治理者：从事技术层面人力资源工作的治理者，应该是具有较强的执行能力与平衡的知识结构的“通才”；而从事战略层面人力资源工作的治理者，应该是在人力资源某一个或某几个专业领域具有较强的理解力和解决问题的能力的“专才”。

      新的问题在于，区分专才与通才的人力资源治理模式，不仅要对人力资源部门进行再造，同时，人力资源治理的总体工作量将会随着工作的细分而大幅度增加，这势必导致人力资源治理人员的调整甚至治理人员数量的增加。显然，做出这样的决策，对企业高管层而言并不是一件轻易的事情。

      在这种情况下，一些企业开始寻求新的、更为柔和的解决方案，希望在技术人力资源治理层面寻求外部合作伙伴，而企业自身将主要关注战略层面的人力资源治理。于是，在专业化分工大背景下产生的人力资源外包概念开始受到企业的广泛关注。