hr管理：新变革中的HR如何处世不惊

在新的人力资源治理模式下，高绩效的人力资源治理者的定位将不仅是业务伙伴，还必须是业务参与者。他们需要传递价值，并且每项工作都变得关键。作为业务参与者，不同能力素质的人力资源治理者可以扮演多种不同的角色：

      1、战略家2、教练3、建筑师4、团队协作促成者5、组织变革推动者任何熟练适应上述五种角色的HR治理者，都将为企业价值的创造做出更大贡献。

战略家

      有效的战略是企业所有业务活动的基础，也是企业取得成功的关键。在新经济时代，对企业战略的制定与执行起最关键作用的，不再是资金、物质，甚至也不是进入市场的机会，而是人力资本与企业的运作能力。这也意味着：HR必须要参与业务战略的规划，只有这样，才能确保人力资本的因素被考虑到战略中，使得业务战略更为实际。同时，HR还应参与战略实施计划的制定，因为HR治理者需要根据企业所拥有的人力资本以及能力来制定相应的人力资源规划并调动资源以支持企业战略目标的完成。HR参与企业战略的规划以及战略实施计划的制定，能避免制定出布满激情但过于空泛的战略，超过企业对战略的实施能力。

      HR治理者作为战略家，还可以帮助企业挖掘新的业务机会，因为他们把握企业所有的人力资本与能力信息。HR通过将企业现有能力与新的业务领域进行对照，往往可以识别新的市场机会。

      HR治理者要想扮演一个合格的战略家角色，必须要把握所有的业务要素。他们必须理解市场环境以发现机会；必须理解财务需求以测量结果；必须熟悉企业关键资源与核心能力以推动执行。他们需要具备与业务领导、客户或者投资者讨论战略的能力，假如可能的话，应建立一套劳动力分析系统来提高决策能力。

教练

      HR治理者需要能练习企业领导如何建立一个更强大的组织。

      很多时候，当业绩压力越来越大时，企业的领导者不得不把几乎全部的精力都放到一线，而忽视了人力资本的治理与企业综合运作能力的建设。事实上，并不是这些领导不理解新经济时代核心竞争力的变迁，也不是他们不知道企业的需求与问题在哪里，而是他们不把握经营人力资本与建立企业运作能力的技能。

      HR治理者作为教练，首先要与领导建立良好的信任关系。基于这种信任关系，HR治理者应注重观察领导的行为及其造成的各种积极或消极的影响，然后以恰当的方式将观察的结果反馈给领导，并与领导一起总结成功的治理经验或分析导致消极后果的问题，从中找到治理改进的解决方案。

      作为教练，当与领导之间已建立起了足够的信任，则无论是与领导分享好消息还是坏消息，都是HR治理者进行人力资源营销的好机会，而每次营销的过程，都可能带来领导个人或者公司整体行为的改善。

建筑师

      假如把一个企业比作建筑，则HR治理者可以扮演企业建筑师的角色。他们要把领导的想法与理念转化为蓝图与工作流程；他们需要帮助领导识别一些有利于企业更好地进行组织构建与治理但却不轻易被知道的因素；他们还需要协助企业领导与各级治理者进行蓝图沟通与组织目标分解；他们通过把握外部企业的情信息，确保企业能力的建设能突破内部组织的边界而与外界衔接；随着人力资本价值越来越受重视，员工的角色也迅速发生着变化，从过去被视为企业的资产而逐渐转变成作为自由经纪人的人力资本投资者――包括能力、行为、时间、体力等等，这就要求扮演建筑师角色的HR治理者能设计新的政策以吸引与保留由才干的员工。

      企业的建筑师不是企业的所有者或运营者，但他们通常需要帮助企业领导或直线经理从多个被事先告知的选项中做出选择。作为企业建筑师，HR治理者必须要确保其行为符合标准或规则。

      当企业人力资源外包后，建筑师的规划需要通过外包服务商来实施其蓝图，在这种情况下，外部服务商将承担HR治理流程传递者的角色。

团队协作促成者

      在新经济环境下，任何个人都只能把握有限的知识与信息，要完成一项工作，团队协作就变得十分重要了。事实上，企业内跨部门或者企业间的团队协作已经成为当今企业运作的基石。

      团队往往是一些非固定组织，企业在需要时，随时会从企业内不同部门甚至与合作伙伴一起抽调人员组成新的团队，而目标达成后，团队将可能被解散。团队概念的广泛应用使得企业在新经济环境下能应变自如，但也正因为团队协作跨越了部门或者组织边界，对团队的有效治理将是一个不小的挑战。

      由于团队是一个非固定组织，团队领导往往不太关注团队能力的建设，而更多地将精力放在了业务目标上。但忽视了团队能力建设与组织氛围的治理，团队运作的有效性将会大打折扣。

      作为促成者角色，HR治理者需要帮助企业构建与练习团队，并帮助团队领导维持良好的团队协作关系，并要巧妙运用绩效治理的杠杆确保有效的激励，使得团队能专注而高效运作，以最终达成目标。

      团队协作推动者在某种程度上有些类似教练。但教练关注的是领导者个体，而团队协作推动者角色关注的是团队整体。

      需要指出的是，HR治理者要发挥好促成者的作用，需要对业务以及业务部门的人员比较熟悉。传统的人力资源治理模式下，人力资源部门并不深入到业务部门，HR治理者在业务部门的团队协作上很难有发言权。而当更多的人力资源工作外包后，企业应该强化业务部门的人力资源治理，人力资源部门须委派HR治理者进入业务部门提供支持与服务，而人力资源外包后，很多HR员工在经过提升练习后，就可以被充实到业务部门。

组织变革推动者

      新经济环境下，变化是唯一不变的真理。企业需要不断变革才能适应新经济的挑战。

      然而，变革绝不只是企业决策层的事，需要企业各个层面治理者与员工的配合才能有效实施。但员工的传统思维往往会成为变革的阻力，要打破企业内部的习惯思维，HR治理者必须要发挥变革推动者的作用，将“变革”作为一个长期的议题，不断在企业各个层面进行灌输。

      当每一次变革来临时，HR作为变革推动者，必须参与变革决策，并且在变革实施过程中，通过整合资源，调动各级治理者与员工的参与热情来确保变革顺利完成。

      与HR治理者角色的变化相适应，HR部门也需要在新的角色中重新寻找定位：

1、治理角色2、业务伙伴3、战略伙伴

      一般来讲，假如企业没有进行人力资源外包，HR部门的治理者角色就是要完成传统意义上的HR治理与执行性工作，对HR部门而言，履行这个角色是基础的，也是必要的。而假如企业将人力资源外包，HR部门的治理者角色同样还会存在，只不过治理的内容发生很大变化：制定人力资源规划、制定外包计划、治理外包服务商、与外包服务商协作、监测人力资源规划的执行情况等。

      在一些大企业，人力资源部门的业务伙伴角色正得到广泛认可。因为人力资源假如不深入业务，那么所制定的政策、制度、流程势必会与实际的业务战略脱节。

      而人力资源部门作为战略伙伴，要求其能充分参与到业务战略的制定、实施与组织效力的建设中。人力资源部门的战略伙伴角色并不能替代治理角色与业务伙伴角色，而是应建立在治理角色与业务伙伴角色基础之上。对企业而言，治理角色与业务伙伴角色是必需的，而战略伙伴角色则使得企业可以从人力资本经营与组织能力建设中获得远超过想像的、更大的价值。

      企业将人力资源外包后，HR部门三种角色的目标、内容与策略如表1所示。

      表1：HR部门的三种新角色角色目标内容策略治理者HR治理模式变革外包供给商协作员工代言人进行岗位能力匹配关注员工职业发展建立绩效治理能力增强组织变革能力突破传统的HR部门设置，建立一个更大的HR治理网络对HR运作效力进行测量HR检查业务规划HR的因素可以作为业务计划的输入参数业务伙伴直线经理将HR治理视为自身角色的一部分HR是治理团队的重要成员推动跟企业战略与愿景相适应的企业文化围绕业务目标灵活组织HR资源

      关注员工与组织的开发能力素质设计与开发领导力开发对人力资本能力与HR实践对业务的影响力进行测量HR是治理团队的关键组成部分战略伙伴HR是业务战略的主要影响因素HR运作系统驱动业务绩效事务性工作通过自助服务实现知识治理专注于组织开发变革治理HR流程于业务战略紧密衔接对战略实施效果以及组织的核心能力进行测量HR是战略规划、战略实施与变革治理的关键因素。