HRBP道路：让技能变为本能

●拆掉思维壁垒，跳出专业深井

这句话说起来容易，真正做的时候才能体会到其中的艰难。刚转为HRBP之初，只会用僵化死板的本位主义思想去工作，慢慢地能够切入业务，继而打通业务的任督二脉，虽然说不上多成功，但也渐渐走上了正轨。

区别于传统人力资源工作，HRBP在价值创造上最重要、最独特的一点是，不仅要关注HR的基础职能工作，更要转变自身的思维方式，更多地从成果产出的角度来审视角色定位，重新定义与安排工作重心，才能体现出对业务的价值。

虽然根据业务发展阶段和业务逻辑的不同，对HRBP的角色存在不同的要求，总体而言，HRBP要在组织中扮演好战略变革推动者、文化价值观布道者、战略合作伙伴、方案落地工程师、人力资源业务实操专家、员工关系管理者的角色。

在与业务及各部门负责人深谈过后，我了解了各部门对HRBP的业务诉求，概括起来就是五个字：

源：找成功源，提供成功因子，分层锁定标杆，监测竞争对手的人力资源工作，分析本企业与对标企业的差距，对标超越；

库：建人才库，全职能分布，全结构地图，企业在不同阶段选择人才时，需要考虑到人才配置与战略的一致性；

池：蓄人才池，求之于势，不责于人，蓄池而造势，做好后备人才储备和人才盘点工作，掌握核心岗位到岗情况，做好关键人才的赋能培训；

模：搭干部模，加强模板，强化模型，使高素质经营人才模型贯穿人力资源工作全流程，这也是后续诸多工作的起点；

流：促生态流，激活组织，打造良好生态，跟进业务发展，进行人员管控，强化效能，控制编制，提升能力，增加效能。

●把人才装进脑子里，做到人尽其用

组织通过人才盘点这个具体业务，对组织现状和人才现状进行盘点分析，发现战略与组织之间的差距，以及组织与人才之间的差距；继而通过组织变革和人才管理策略弥补这些差距，达到战略—组织—人才的一致性，构建支撑企业发展的人才能力。

有一天早上，我刚到办公室，下属子公司的人力资源负责人突然冲进我的办公室，神色紧张：“我们新拿了两个项目，现在急缺一个财务负责人，你这边有没有可以输送的人选？”在安抚了人力资源负责人的情绪之后，我答复他下班之前给他回复。

人力资源负责人走后，我头脑中逐渐浮现出几个候选人。随后我去找了业务负责人，谈了自己的想法，又和人选的直系领导作了沟通，人选很快确定，第二天红头公告就在全集团公司发布。

如此高效率、高执行力的人才匹配流程，和我们日常进行的人才盘点工作脱不开关系。人才不断档，组织管理工作有序进行，相应地，组织调整、人才结构调整、继任者计划都是水到渠成的事情。

●用“拾搭子”精神，做好“润物细无声”的沟通

人力资源部门在很多人眼里是职权的守卫者、制度的执行者、企业文化的捍卫者，形象不免有些冷冰冰。为了改变这种刻板印象，工作之余，我都会去各楼层里转悠，用南京人说的“拾搭子”（喜欢主动跟别人说话）精神，真诚地和员工聊天，务必让自己的沟通亲和有力、灵活有效，主动帮助他人。这种慢慢渗透式的影响力，也在不断改变团队的整体风格。

回头想想，“端着”“绷着”对于HR来说最不可取，HR就是要做一些接地气的动作，才能让专业力真正落地。

大家可能都还记得，今年4月初，云南某企业CEO怒骂HRD，并列举了HR的“十宗罪”，这“十宗罪”条条直戳HR的“命门”，剑指我们所有人力资源从业者的软肋，虽然态度有些偏激，却也道出HR群体当前面临的巨大窘境：人才招聘难、流失大，人力成本高，激励力度小，员工归属感差、综合素质低、创造力不强、成长比较慢。

面对这些，我们不禁要问，为什么掌握了人力资源工具，但结果仍然不理想？

以招聘和绩效两个模块为例，招聘最重要的是什么？

是网罗合适的人才来公司面试，还是通过各种关键词来锁定目标人选？

抑或通过各种社交平台、朋友关系做内推？

这些，重要，也不重要。

之所以重要，是因为它们是实现招聘目标的路径；之所以不重要，是因为招聘的关键在于精准人才画像，识别人才。如果这一项没做好，所有的努力和行动都是徒劳，人才来了也留不住，结果只能是招聘成本的巨大浪费。

那么如何识别人才？

首先是，招聘面试场景设置得难一些，压力制造得多一些；其次是，招聘面试测评环节的设置不是看他曾经做过多么光鲜亮丽的项目，有过怎样的成就，而应是更关注他的思考逻辑、工作思路和实现路径，只要工作思路顺畅，逻辑清晰，项目经验和工作技能都可以通过后期的培训去补足和提升。

绩效管理最重要的是什么？是设计绩效制度还是设置绩效考核指标？还是认为激励不足，多发奖金？这些，重要，也都不重要。

一个公司，在做绩效管理工作时，无论选择哪种考核方式，这些都只是工具、技巧而已。关键在于，全体员工是否明确知道自己的工作意义，是否清楚公司的战略目标和业务发展计划。

绩效这件事，除了符合公司的目标以外，是否也跟员工的个人目标结合、匹配，甚至在一段时间内成为员工实现个人目标的重要路径？他愿意接受公司的绩效制度吗？他为什么不愿意接受？问题出在哪里？是技能不够还是资源不够？有人辅导他吗？绩效指标的设计，是直接“撸羊毛”还是先培养他？日后可以期望他担负更多的重任吗？

在推行绩效制度或设置绩效指标时，一定要弄清楚员工目前的现状和存在的问题，绩效考核不只是为了处罚扣钱，而是为了明确工作目标和发现自身尚存的不足，再加以辅助，让员工变得更好。

人力资源管理工作杂乱而琐碎，在梳理工作时，一定要明确知道哪些是常规的事务性工作，哪些是重点关键问题。通过梳理归类、改善行为来提高工作效率，不做无效的熵增。把每一次工作都视作一次刻意训练，训练自己发现关键问题和拆解问题的思维能力，也就是“知其然，也要知其所以然”。

管理学中有一个非常经典的法则，吉德林法则，它所阐述的就是认识到问题并把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。这句话看起来矛盾，实际上却有其道理，问问题的人往往自己都搞不清楚自己的问题纠结在哪里。在这种情况下，别人当然无法起到帮助作用。最重要的一件事情，一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了问题的本质。剩下要做的，仅仅是如何去解决这个问题，它还需要哪些条件，需要配置什么资源。

最重要的是，在面对问题时，还要具备纵向思维的能力，再通过横向信息把纵向信息串联起来，透过具体执行过程的表象，深入挖掘关键问题，找到问题根源。

显而易见、习以为常的问题往往远离真相，以不同的方式、从不同的角度去解读，方能触及事情的本质。人力资源工作也是一样。