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HRBP道路:让技能变为本能

2020-11-02 13:31:36来源:点击:


我能做好这个HRBP吗?

我是被迫走上HRBP道路的:上午还在休假,中午领导一个电话:“小陈,我们打算在各业务条线派驻一名HR,作为各条线的‘ 政委’,协助各组织一把手打造更强大的文化价值体系……”

 

于是下午我急匆匆赶到办公室,打包物品,将办公地点从4楼搬到10楼的财务办公室,就这样以忐忑的心情和有限的业务合作伙伴(BP)专业知识突然转换了航道,从人力资源运营岗转换到HRBP岗。

 

作为公司组织变革调整后的第一个HRBP,我算得上“第一个吃螃蟹”的人,因此,一切都得“摸着石头过河”。

 

下午刚坐到工位上,业务负责人就派助理过来通知我,2点有个业务条线会议,希望我参加。还没整理好思路的我,一头便扎进了各种业务术语的海洋里,晕晕乎乎了半天终于勉强游上岸。

 

看着笔记本上密密麻麻的专业术语,我再一次深吸一口气,心底有一丝犹疑:“我,能做好这个HRBP吗?”

 

●拆掉思维壁垒,跳出专业深井

这句话说起来容易,真正做的时候才能体会到其中的艰难。刚转为HRBP之初,只会用僵化死板的本位主义思想去工作,慢慢地能够切入业务,继而打通业务的任督二脉,虽然说不上多成功,但也渐渐走上了正轨。

 

区别于传统人力资源工作,HRBP在价值创造上最重要、最独特的一点是,不仅要关注HR的基础职能工作,更要转变自身的思维方式,更多地从成果产出的角度来审视角色定位,重新定义与安排工作重心,才能体现出对业务的价值。

 

虽然根据业务发展阶段和业务逻辑的不同,对HRBP的角色存在不同的要求,总体而言,HRBP要在组织中扮演好战略变革推动者、文化价值观布道者、战略合作伙伴、方案落地工程师、人力资源业务实操专家、员工关系管理者的角色。

 

 

在与业务及各部门负责人深谈过后,我了解了各部门对HRBP的业务诉求,概括起来就是五个字:

 

源:找成功源,提供成功因子,分层锁定标杆,监测竞争对手的人力资源工作,分析本企业与对标企业的差距,对标超越;

库:建人才库,全职能分布,全结构地图,企业在不同阶段选择人才时,需要考虑到人才配置与战略的一致性;

池:蓄人才池,求之于势,不责于人,蓄池而造势,做好后备人才储备和人才盘点工作,掌握核心岗位到岗情况,做好关键人才的赋能培训;

模:搭干部模,加强模板,强化模型,使高素质经营人才模型贯穿人力资源工作全流程,这也是后续诸多工作的起点;

流:促生态流,激活组织,打造良好生态,跟进业务发展,进行人员管控,强化效能,控制编制,提升能力,增加效能。

 

●把人才装进脑子里,做到人尽其用

组织通过人才盘点这个具体业务,对组织现状和人才现状进行盘点分析,发现战略与组织之间的差距,以及组织与人才之间的差距;继而通过组织变革和人才管理策略弥补这些差距,达到战略—组织—人才的一致性,构建支撑企业发展的人才能力。

 

有一天早上,我刚到办公室,下属子公司的人力资源负责人突然冲进我的办公室,神色紧张:“我们新拿了两个项目,现在急缺一个财务负责人,你这边有没有可以输送的人选?”在安抚了人力资源负责人的情绪之后,我答复他下班之前给他回复。

 

人力资源负责人走后,我头脑中逐渐浮现出几个候选人。随后我去找了业务负责人,谈了自己的想法,又和人选的直系领导作了沟通,人选很快确定,第二天红头公告就在全集团公司发布。

 

 

如此高效率、高执行力的人才匹配流程,和我们日常进行的人才盘点工作脱不开关系。人才不断档,组织管理工作有序进行,相应地,组织调整、人才结构调整、继任者计划都是水到渠成的事情。

 

●用“拾搭子”精神,做好“润物细无声”的沟通

人力资源部门在很多人眼里是职权的守卫者、制度的执行者、企业文化的捍卫者,形象不免有些冷冰冰。为了改变这种刻板印象,工作之余,我都会去各楼层里转悠,用南京人说的“拾搭子”(喜欢主动跟别人说话)精神,真诚地和员工聊天,务必让自己的沟通亲和有力、灵活有效,主动帮助他人。这种慢慢渗透式的影响力,也在不断改变团队的整体风格。

 

回头想想,“端着”“绷着”对于HR来说最不可取,HR就是要做一些接地气的动作,才能让专业力真正落地。

 

02

知其然,也要知其所以然

 

大家可能都还记得,今年4月初,云南某企业CEO怒骂HRD,并列举了HR的“十宗罪”,这“十宗罪”条条直戳HR的“命门”,剑指我们所有人力资源从业者的软肋,虽然态度有些偏激,却也道出HR群体当前面临的巨大窘境:人才招聘难、流失大,人力成本高,激励力度小,员工归属感差、综合素质低、创造力不强、成长比较慢。

 

面对这些,我们不禁要问,为什么掌握了人力资源工具,但结果仍然不理想?

 

以招聘和绩效两个模块为例,招聘最重要的是什么?

是网罗合适的人才来公司面试,还是通过各种关键词来锁定目标人选?

抑或通过各种社交平台、朋友关系做内推?

这些,重要,也不重要。

 

之所以重要,是因为它们是实现招聘目标的路径;之所以不重要,是因为招聘的关键在于精准人才画像,识别人才。如果这一项没做好,所有的努力和行动都是徒劳,人才来了也留不住,结果只能是招聘成本的巨大浪费。

 

那么如何识别人才?

首先是,招聘面试场景设置得难一些,压力制造得多一些;其次是,招聘面试测评环节的设置不是看他曾经做过多么光鲜亮丽的项目,有过怎样的成就,而应是更关注他的思考逻辑、工作思路和实现路径,只要工作思路顺畅,逻辑清晰,项目经验和工作技能都可以通过后期的培训去补足和提升。

 

绩效管理最重要的是什么?是设计绩效制度还是设置绩效考核指标?还是认为激励不足,多发奖金?这些,重要,也都不重要。

 

 

一个公司,在做绩效管理工作时,无论选择哪种考核方式,这些都只是工具、技巧而已。关键在于,全体员工是否明确知道自己的工作意义,是否清楚公司的战略目标和业务发展计划。

 

绩效这件事,除了符合公司的目标以外,是否也跟员工的个人目标结合、匹配,甚至在一段时间内成为员工实现个人目标的重要路径?他愿意接受公司的绩效制度吗?他为什么不愿意接受?问题出在哪里?是技能不够还是资源不够?有人辅导他吗?绩效指标的设计,是直接“撸羊毛”还是先培养他?日后可以期望他担负更多的重任吗?

 

在推行绩效制度或设置绩效指标时,一定要弄清楚员工目前的现状和存在的问题,绩效考核不只是为了处罚扣钱,而是为了明确工作目标和发现自身尚存的不足,再加以辅助,让员工变得更好。

 

人力资源管理工作杂乱而琐碎,在梳理工作时,一定要明确知道哪些是常规的事务性工作,哪些是重点关键问题。通过梳理归类、改善行为来提高工作效率,不做无效的熵增。把每一次工作都视作一次刻意训练,训练自己发现关键问题和拆解问题的思维能力,也就是“知其然,也要知其所以然”。

 

管理学中有一个非常经典的法则,吉德林法则,它所阐述的就是认识到问题并把难题清清楚楚地写出来,便已经解决了一半。这句话看起来矛盾,实际上却有其道理,问问题的人往往自己都搞不清楚自己的问题纠结在哪里。在这种情况下,别人当然无法起到帮助作用。最重要的一件事情,一定是要先搞清楚自己是不是真正理解了问题的本质。剩下要做的,仅仅是如何去解决这个问题,它还需要哪些条件,需要配置什么资源。

 

最重要的是,在面对问题时,还要具备纵向思维的能力,再通过横向信息把纵向信息串联起来,透过具体执行过程的表象,深入挖掘关键问题,找到问题根源。

 

显而易见、习以为常的问题往往远离真相,以不同的方式、从不同的角度去解读,方能触及事情的本质。人力资源工作也是一样。



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