“360度评估反馈”就是这样一种很好的领导力发展工具，能促进管理者自省。

360度反馈发展领导力的优势

360度反馈是从工作的共事者中广泛收集管理者表现评价的方法。共事者可能包括上级、同事、直接下属，有时还会包括客户甚至家属。他们对管理者工作行为的有效性做出评估，一般还会提供开放性意见。其中有三方面原因促使360成为领导力开发的利剑：

首先，360为管理者提供了发起和接受反馈的“正式”途径，发挥了有效“评估”的功效。管理者获得反馈、有效反馈的机会很少，而且层级越高，机会越少，这显然对管理层领导力的发展非常不利。而360可以让管理者停下来反观自我。

其次， 管理者得到的360度反馈结果对他们而言往往是一项挑战，这时他们会审视自己的优缺点、发展机会、盲区。这个自省的过程会引起他们的不安，激发他们改善自我的动机，促使他们质疑自己是否具备足够的技能、是否足够自控。

最后，360不是让被反馈者一个人战斗，而是获得强有力的支持，这更符合领导力开发的初衷。当被反馈者加入360度反馈项目后，他开始获得各方支持：其上级和HR帮助他识别哪些是难以改变的，哪些是可以掌控的，并一起制定发展计划。当他表现出一些“非舒适区”的行为时，他请求同事们多加留意和反馈。

360度反馈应用于领导力开发的6大陷阱

三大优势诠释了为什么可以将360应用于领导力的开发工作，而要让360在领导力发展过程中发挥最大价值，不仅要发挥其评估、挑战、支持三大功能，更要在实施中避开6大陷阱。

陷阱1：认为评估就是发展

当厚厚一叠360度反馈报告呈现在被评价者面前时，他们通常会跳过前言、指标定义，直接进入得分环节，并且尤其关注低分区。每个人都迫切地想知道自己的上下级、同事、合作伙伴如何评价自己，但又对那些非积极的评价难以释怀，会纠结于“为什么他们给我的评分这么低？”，却一时难以扭转思路去分析其背后的原因，甚至不知道该如何分析评价过低的原因，更难以引申到如何改进。导致的结果便是：被评价者对评估的抵触心理日益膨胀，因为人们仅仅是从中被指出问题却没有从中体会到产出。

但是，如果评估后进行非常深入的沟通反馈，帮助被评价人理解指标定义、分析思考路径，并辅以个人发展计划跟进，那么情况便会截然不同。所以评估不是发展，评估之后的跟进才是发展。并且，应该将360作为发展过程中的一环，注意前期多种评估方法并用、后期辅助多角色参与的发展计划制定和跟踪。

发展计划（节选）样例

陷阱2：评价者被暴露

我们总是希望360得到的是最真实的评估，这就需要参与评价的人给予的都是真实的作答。然而太多时候我们面对的是这样的疑问：“如果我给领导/同事的评价不好，被他们发现了，以后会不会给我穿小鞋或见面尴尬？”相信每个参与评价者都会有这样的顾虑，因此他们可能宁愿选择不按真实想法评价，也要确保与被评价人的关系和谐。

我们曾在一个组织中对比了匿名反馈和非匿名反馈的结果，两组之间的差异非常明显。当我们询问匿名组，假如每个人的反馈都会公开给被反馈者，他们会不会修改反馈时，超过一半的人回答会。同样，对被评价者而言，告诉他们每个评价者的信息，可能会让他们把聚焦点从项目转向评价者。因此，除了老板、上级，所有评价者的反馈都要严格保密。

所以理想的状况是：即使反馈项目组织者也无法获知每个评价者单独的反馈，呈现结果给被反馈者时，要以反馈组为单位展现（例如多个下属为一组），某个反馈组人数过少时（低于3人），要考虑删除或合并到其它反馈组一同呈现，确保评价者不被暴露。

陷阱3：忽略了被反馈者的个人意愿

这仍与被反馈者的抵触情绪有关，360的推动者总希望将评估得到的信息第一时间反馈给被评价者，让他们好好思考并尽快提升，也正是这种急切的心态让我们经常会忽略了被反馈者的个人意愿。在推进360项目中经常会遇到这种情况，在整个反馈中被反馈者表现出烦躁情绪，不愿意积极地融入到反馈沟通中，即便对自己的短板有了一定认知，也是被动接受而非主动承担。

哪怕是辅助个人发展的360，被反馈者也不一定心甘情愿地接受，如前面谈到的，这毕竟是一项“挑战”。如何让他们更容易接受？除了将360定位为领导力发展工具而非评估工具之外，另外我们发现：如果反馈是在工作面临新挑战时发起的，就比在工作没有变化、照常进行时来得顺畅。因为在工作面临新挑战时管理者的心态也会变化，希望得到更多支持和帮助，所以这时管理者会更关注360的结果，并希望从中得到对接下来的工作有益的东西。

陷阱4：没有获得高级管理者的支持

对于一个360项目推进而言，有两个问题需要解决：参与者的配合、构建良好的反馈氛围。对于360项目的推动者，最无奈的情况是参与对象一直在推脱：没时间、没精力、有更重要的工作。不管是评价者还是被评价者经常会出现不配合的情况，导致整个项目变成了推动者的一厢情愿。360度反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才能顺利地开展，出现的问题也能及时得以解决。如果360的设计与实施仅由人力资源部包办，可能会造成反馈内容不适宜、缺乏适用性，更糟糕的结果是使上下级间的问题升级，影响员工的工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。并且管理层的参与最强有力地说明了他们愿意接受和参与反馈，由于他们是接受反馈的第一个团体，毫无障碍地接受反馈并做出积极的变革就能形成积极的氛围和角色模式，利于360度反馈体系的顺利推广与实施。

因此，360项目绝不仅仅是人力资源部门或某位高层的责任，而应该在几个关键环节上让高级管理者参与其中，例如确定反馈目的和应用范围、制定反馈内容和选择反馈者的原则、结果的反馈和发展计划的制定与跟踪。

陷阱5：一开始就全面铺开

如果一开始就将360应用于全部层级，往往因为评估内容缺乏针对性或过程失控导致失败。因此，我们建议在在组织中自上而下地推动，先在高层管理者中启动。

这样做的好处是：首先，高层管理者相对稳定，一旦他们表现出对反馈的接纳，就很容易在组织中形成开放、客观反馈的氛围。其次，让基层员工在被评估前获得一次评估他人的锻炼，有助于他们熟悉360的问卷、流程，让他们亲身感受，以消除评估的神秘感。这一点之所以重要，是因为越是基层的员工，引导他们做出有效反馈的成本越高。再者，高层管理者经过一次评估与反馈，更能直接地感受到360的价值，更能助力这一项目在企业里有效开展，提升员工对这一项目的重视度和主动性。

陷阱6：管理不力

对于360度反馈而言，项目管理是一个非常艰巨的工作，因为360是一个系统工程，参与人数众多不便控制、涉及部门量大协调困难、参与层级敏感等，各种细节问题处理不当会阻碍反馈效果，过程中要做到以下几点：

选择最简单的方式让员工参与。这体现在问题的通俗化、考虑到评估工作量的反馈关系设计、选择交互良好的在线工具等。

确保数据精确无误。数据准确性是员工信任的基础。

明确交代项目的起止日期。

预计可能出现的问题，并提供处理问题人员的联系方式。

选择恰当的推进时机和节奏，例如不要在组织处于变动期时发起等。