企业绩效管理问题探析

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程 。
      目前，很多企业都已经实施了或者实施过绩效考核的管理方法，还有的企业正打算实施绩效考核。然而，企业对实施绩效考核的效果却是褒贬不一：据对近千家的公司调查中的统计表明，在实施人员绩效考核的企业中，59.1%的企业选择效果“一般”，选择“非常好”和“很好”的比例合计才20%，选择考核效果“非常好”的企业只有18家，占1.7%，这也说明了对人员绩效考核确实是一个令企业头痛的工作。 　
      绩效理念--只是考核结果，缺乏对过程性的关注。
      有的企业理解绩效管理就是绩效考核，就是对员工打分后并应用到与薪酬的挂钩上；有的企业对于绩效管理的过程性的规定认为是多余的——没法实施，从而让把绩效管理制度中的目标商定、过程沟通、结果反馈等过程性东西删除。殊不知，实施绩效管理的根本目标是绩效的提升，而绩效的提升与绩效管理过程中的绩效辅导和反馈分不开的，目标制定不让被考核员工参与更是减少了员工参与绩效管理的积极性和热情，使员工认为绩效考核就是月底打分和扣工资。

      绩效结果的应用--只是用于计算奖金和绩效工资。
      如果对于绩效考核的结果仅与工资挂钩，又忽视了绩效管理的过程沟通和辅导，忽视了绩效结果的分析、改进和员工的培训，好像绩效考核结果一与薪酬挂钩，员工就自觉的努力改进工作了。难怪，员工对实施绩效管理有敌对情绪呢，认为实施绩效管理就是打分和扣钱。这样，一般员工参与绩效考核的积极性就会不高，没有工作岗位上员工积极参与的绩效考核和绩效管理工作，还想取得成功吗？

      考核内容---大同小异，没有体现岗位特点。
      有的企业岗位指标的设置上只是态度、能力、工作绩效三类指标，而工作绩效只是工作完成度、忠于职守、响应速度、工作饱满度、工作效果等大类进行打分，不能针对岗位性质和特点设置指标并进行评价。这样，员工就不会有针对性的了解自己的工作中哪些方面做的好——继续发扬、哪些方面做的不好——工作改进，从而影响了绩效的改进与提升。

      绩效目标设定--目标设定上级说了算，过高不着边际，影响了员工的积极性。
      工作目标设定上在绩效管理中一般规定要通过上下级的沟通共同确认或者认可，这样的绩效目标员工的参与度、实施的积极性和动力会增强。近期服务的某公司，绩效目标是老板定了算，下级明知道不可能完成也不能不接受，反正不能马上走人吧。这样，上级过高的目标一级一级的传下来，结果，只能有10%左右的人基本能够完成，而且还是占用了公司大量的资源才完成的。应用到薪酬上，就是有90%左右的人拿不到绩效奖金。

      考核周期--或者过长或者过短。
      根据不同的岗位特点和工作性质，设定不同的考核周期，周期过长和过短对于实施绩效管理的执行性和效果都有很大的影响。有的企业的绩效考核周期是生产上季度、管理者年度执行考核，还有的都是月度。周期过长，使得考核评价失去了依据，只能根据近期的绩效情况进行评价，另外就是过程性的监督与辅导不能与考核结合起来，绩效激励也失去了及时性，从而影响了激励效果。考核周期过短，会使得管理者和员工整天忙于绩效管理的事情，也加大了对绩效管理执行上不严格、疲于应付走形式的可能性。

　　考评主体--考评主体范围过宽。
      很多企业实施绩效考核，评价主体执行所谓的360度考核，更甚者，一个人员要给100多人打分评价，他说：我连那人是什么样都不知道，还得给他打分，只能胡乱打了。评价主体的选取原则是谁了解谁评价，并能够对其工作提出改进建议。评价主体选择过宽，一是不了解造成评价失真，再就是你评我、我评你，大家打分谁都不得罪，最后是差不多或者一个样的绩效结果，

　　考评结果--差别不大，体现不出应该有的差别。
      我国是重视人情的国家，特别是绩效结果又跟工资紧密挂钩，结果，大家碍于面子，绩效评价中不能拉开差距，形成好的99分、差的95分的局面。说真的，解决这个问题，我也没有什么高招，只能说从高层领导就认真对待此事，从上往下一级一级的监督。还有的把部门一般员工的平均分作为部门负责人的绩效得分，结果部门负责人要想得高分，通过给自己部门的员工打高分就能实现。

　　绩效管理组织--认为全部是人力资源管理部门的事。
      在绩效管理实施过程中，人力资源部门只是组织者、工具和办法制订者、绩效管理工作的指导者，在实施绩效管理的过程中关键部门，我理解为是企业高层管理者和中层管理者，关键是高层管理者能否有力的推动绩效管理工作、能否带头认真执行过程管理规定并避免近因效应、晕轮效应等误差并作出客观公正的评价，关键在于中层管理者能否认真执行过程辅导与沟通、在于能否避免“老好人”的倾向。

      绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致,是企业管理者进行管理的工具，而不是另外加到各级管理者身上是负担。只要从理念上弄清绩效管理的实质，并根据自身实际情况设定合适的绩效管理体系，从简到繁，由浅入深，全员参与认真执行并不断改进，绩效管理工作就一定会收到良好的效果。