焦点新闻-"暴躁少女CSGO"-暴躁少女CSGO华润啤酒侯孝海对话东方空间姚颂：造火箭和做啤酒，都需要创新

暴躁少女CSGO华润啤酒侯孝海对话东方空间姚颂：造火箭和做啤酒，都需要创新

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　　如何让大家敢于冒险，这对我们来说非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的暴躁少女CSGO机制。　　举杯商业　　这里是举杯新世界系列的第七期，东方空间联合创始人姚颂与华润啤酒董事会主席侯孝海，共同探讨在商业新世界中如何创新。　　本期特邀嘉宾为东方空间联合创始人姚颂。他是一位“明星创业者”，22岁清华毕业，23岁成立首家公司——投身AI芯片创业，25岁公司以3亿美元被收购，29岁再创业，跨界商业航天，联合创办了火箭企业东方空间。2024年1月11日，东方空间自主研制的引力一号商业运载火箭成功发射升空，创下商业航天领域的多项纪录。　　1．尽管公司是新的，商业和技术也是新的，火箭领域也有许多新质的元素，但仍然完全遵循基本的商业思维和商业逻辑。　　2．有些人说消费品行业可以重做一遍，他们所说的“重做”意味着从原点开始进行重塑。在中国式现代化进程中，许多商业领域都存在大量机会，将产品进行重塑和提质。　　3．我一直在思考，我的第一性原则是什么，最后我总结出来：让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔。　　4．好胜心、好奇心，喜欢新鲜事物，愿意改变，不愿守旧，这些都是创新的良好基因，是创新特别好的支撑力。　　5．如何让大家敢于冒险，这对我们来说非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的机制。　　6．虽然你是一个新企业，但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。　　7．消费品的创新，可以“截胡”或者迅速走在前沿，包括我们看到一些新兴品牌，它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。　　8．消费品的创新可以直接超越，但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷，消费像万花筒一样，气象万千。可能你刚觉得创新很棒，又有新的创新把你取代了。　　9．对于年轻创业者，他们可能在商业发展中，会押在趋势和前沿上，但风险在于可能不太注重常识，有时会输在常识上。　　火箭和啤酒，都需要创新　　当我们探讨新世界中的商业逻辑的时候，大家就会有很多话题交集。我们先请姚总分享，你实际上每天都要和创新打交道，这是你的主业。在今年的1月11日，你们将一颗“引力一号”发射成功，这是中国商业火箭发射史上的一件大事。　　我比较骄傲的事是，我们对这个行业有很多新的商业元素的创新和注入。比如，我们是中国第一个直播发射的民营商业火箭公司，线上有7000万人观看了我们的火箭发射直播；我们是第一次敢请乐队到火箭发射现场做演出，希望这件事情将来能变成一个嘉年华，变成一个很好的商业活动。　　这一次客户也非常满意，我们非常高精准、只差了40米打入了他所需要的轨道上。所有的商业合作伙伴，大家非常高兴，技术人员也实现了一个非常大的技术突破。　　综合来说，今年的1月11日，公司迈上了一个新的大台阶。　　商业火箭我听说过，但今天是第一次见到。刚才听姚总介绍，这家公司成立时间不长却取得了这么大的成就，并且从火箭技术上、发射场景的塑造上，以及他们把造火箭、做商业，变成消费者、民众可以共同观看、分享和体验的事情，这是一个巨大的创新。　　当然，姚总提到技术上的创新很多，且创造了多项世界纪录。所以我觉得从你的公司、商业模式，到产品、整个核心技术，都是创新，这是一整个的创新体。　　由于啤酒行业在过去发展速度非常快，迅速到了很大的规模，于是从2012年到2013年开始，我们进入了一个新的世界——高质量发展的新阶段。　　从啤酒创新的角度来看，首先是产品的创新。过去我们的产品是简单的“大绿棒子”，后来慢慢变得精致、高档化起来，包装也更加注重颜值、注重环保理念。　　产品品质方面，酒体开始加入更多原料，出现了许多精酿啤酒和零度啤酒，很多产品的分类都做了创新，以满足消费者的需求。　　关于价格，过去我们喝的啤酒可能只需三五块，现在有了更多高端啤酒，包括百元甚至千元的啤酒。如青岛的一世传奇和雪花啤酒的醴，它们具有中国传统酿酒文化，档次高，品牌形象独特，口味也与众不同，这些都是产品的创新。　　其次是管理模式的创新。啤酒的传统酿造和销售方式现在也发生了很大变化。通过向智能制造的转变，通过数字化的赋能，整个管理的创新出现了许多新的变革，创造了许多新的模式。　　此外，应该说，商业模式也在创新。过去我们卖啤酒是卖成品，现在我们可能开设啤酒馆、体验馆。例如，雪花啤酒的“JOYBREW”小酒馆和青岛的1903啤酒馆，商业模式开始发生变化，这些都是创新的体现。　　创新的底层逻辑　　两位嘉宾的年龄和经历差异很大，代表了两代不同的企业家，在不同行业中进行创新。想了解创新的底层逻辑有何不同。　　请姚总先回答，在你所在的高技术密集型行业中，创新的基本点和基础逻辑是什么？是否马斯克遇到的难题你都会遇到？　　姚颂　　回答我们这个行业创新的特点：第一是建立在坚实的基础之上。这个基础是中国航天过去六七十年所打下的。例如，我们能在三年多的时间里把火箭做出来，取得如此多的成果，核心在于我们许多供应商都是航天院所，比如主发动机是由航天院所提供的，包括我们进行的生产等，这些基础是有的。　　第二，我们行业的创新有一个很大的特点是它是一片全新的处女地。我们所做的许多事情都是创新的，因为过去的发展主要是为保障国家安全这样一些国家战略方向。我们公司除了技术创新，还有几个层次的创新：　　首先是文化创新。我们公司是全行业唯一实行全开放式办公的企业，我也没有办公室，带头坐在工位上，希望打破原有不同层级之间明显的隔阂，让大家沟通更加高效。我们还是行业内比较少见的自建高性能计算集群的企业，原来大家用台式机开发，以保密为最高优先级，可能相互之间沟通不是那么顺畅。现在，无论在西安、无锡、北京还是烟台，我们都连接到自己的私有云高性能计算集群，大家能够线上协作，并且计算性能也大大提高。　　这是第一类，将先进的技术文化、技术理念、商业企业的文化融进来。　　其次是整个商业思维的创新。原来做火箭型号是国家有任务，国家立项，然后院所开始做。但到了商业火箭，我们其实就是一个顺丰快递、德邦物流这样的公司，需要找到差异化，你的客户在哪？客户需求在哪？客户接受的成本在哪？从这些角度去重新定义火箭的需求。　　比如马斯克早期定义了猎鹰9号的全新火箭需求，可以满足卫星互联网早期的组建。后来为了更大的第二代星链卫星互联网和火星计划，定义了Starship，这是全人类历史上最大的火箭。所以对于我们这样的企业来说，需要充分将产品角度、客户角度的思维融入型号设计中，这也是一种思维创新。　　最后，如刚刚提到的，确实会有很多技术创新的地方。比如我们是全新的自研的火箭捆绑助推机构，成本可能只有原来的1/10，商业效率大幅提升；我们自研的高性能箭载计算机，将来可以支持各种可回收火箭的全新算法。　　这里面最大的难点有两点：一是火箭是一个复杂系统工程，基本上所有的工科学科都涵盖，电子、自动化、流体力学、固体力学、精密仪器、机械等，每个岗位都需要，需要非常广博的知识才能将这些创新粘合起来。　　二是　　此外，他塑造了不同的生意模式，他的火箭与别人的有何不同？是否更经济、效率更高、科技更强，更能满足客户需求，后台整个技术力量也在做差异化和创造独特价值，这对商业来说都是关键。　　对于啤酒行业来说，逻辑相同。我们的　　其次，商业模式能否更经济、更快速，有更高效率和效益，这是我们在商业实践和变革中可以不断去做创新的。　　第三，从啤酒本身角度来讲，旧世界的创新是一种简单的改变，如更换包装、原料或调整度数。但在新世界，就是重塑，从产品制造设计逻辑开始重塑，通过消费者内心真正需求的挖掘，来不断搭建需求模型，以构成产品的主要元素来设计产品。　　这种创新属于完全重塑型的，包括我们现在的生产创新也改变了。我们不再将每个啤酒厂视为独立的，而是将全国的啤酒厂视为一个大车间，生产制造的创新与过去完全不同，不是简单的变化，而是系统性和全面性的重塑。这是啤酒行业创新的一个因素。　　所以我认为火箭创新是新质的创新，涉及到“新”和“质”，与新质生产力是一脉相承的。啤酒行业则是从“变”到“速”，也在进行新的创新，也在做新求质，但是通过变化和速度来实现，而火箭则是做得最新、质量最高的创新。　　CE：我们回到故事的起点，两位是怎么样分别走上这条创新之路的？创新之路是很漫长且艰难的路，其实有很多的捷径可以选，比如姚总，你的背景很好，把做的首个芯片公司卖了之后，在20多岁就已经实现了财务自由，为什么想到做火箭，做投资人不是更好？　　我花了两年时间，包括和很多老同学、师兄们沟通，最后我总结出来，让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔，这是我当时的第一性原则。　　我是一个能想得很长远的人，所以我就想，做投资总感觉像退居二线，我会看到很多朋友，我很想帮助他们，给他们提了很多真诚的建议，但他们没有我的经历，不能吸收我的意见。我看到很多朋友走了很多弯路，如果我仅仅做投资，我可能会后悔。　　当时还有一些选择，比如做一些小的事情，或者再把芯片做一遍，再去卖一个公司，或者去当时收购我们的一家大外企继续工作。但我觉得那样似乎人生没有新的体验，只是重复前几年做的事情，所以最后我希望做一些新的、大的，能体现个人价值，对社会和人类也有价值的事情。　　当时我想了很多方向，除了航天，还包括基因编辑、基因工程、通用人工智能等等。在这些选择中，我从小是个航天迷，是个军事爱好者，航天是从小的梦想，也正好遇到了很好的技术团队，大家可以一起来做这件事情，所以就一拍即合，在2020年成立了这家新公司。　　所以，我从小就开始阅读这些书籍，比如《时间简史》和《生命是什么》，虽然当时看不懂，但我觉得非常有趣。对于黑洞这些概念，我也不懂，但我会反复阅读。此外，我从小就一直在浏览军事论坛，我爸爸也是军事爱好者，他给我买了很多关于枪械、坦克、战斗机的画册。所以，我确实从小就有这方面的爱好。　　我认为，能够将爱好和兴趣转化为工作，是一件特别令人开心的事情。　　姚总刚才提到的几个创业方向，基因编辑、通用人工智能、火箭和航空等领域，都是能够改变人类的重要领域。他的梦想是改变人类，实际上我觉得，很多创业者做的都是不虚度年华、想为人生做点事情、让自己不后悔、为人类做出贡献、让自己感到骄傲的事情。这是一股很强大的动力，我认为这是他不断创新的重要源动力。　　另外，我总是想要超越，想要改变，总是思考为什么事情不能换一种方式做，怎么不守旧，所以刚刚一提到火箭我就非常感兴趣。　　所以我认为，　　我非常愿意在这方面尝试，在实践中感到非常快乐，而且让我充满能量。这就是将个人兴趣和自己的梦想，与工作和事业结合起来的方式。也是将自己的兴趣和满足感，与所做的事情联系起来，所以创新的　　创新要突破文化壁垒　　我认为我们更多的难点在于，整个团队技术成员是国家的不同研究所出身，每个研究所都有自己独特的文化和风格，我们要将这些不同的文化融合起来，再形成一套我们企业统一的文化，这是一个很难迈过去的坎。但我们目前在这方面做得还不错。　　另一个挑战是，在过去的一年多时间里，许多财务投资机构开始变得更加谨慎。但火箭行业是一个非常重投资，且是一个长期的行业，面对当前IPO市场放缓和财务投资退缩的情况，我们如何继续推进项目，这是一个需要解决的问题。面对这些问题，我们认为必须提前主动进行调整去适应它。　　包括在近两年，在与企业家和创业者的聚会中，大家会去抱怨各种问题。但我认为，既然选择了这条路，就不要总想着那些坎，而是应该尽可能地寻找解决方案，尽可能主动进行调整，以适应不断变化的环境和节奏。　　当然，确实有些人会不适应我们的文化。例如，我们曾有两位副总师，一位不愿意带头做事，只愿意上传下达，指挥下属，然后汇报给总设计师。我们认为这种风格不适合我们，经过讨论后发现他没有改变，只能协商离职。另一位副总设计师不愿意教同事，虽然个人能力很强，能把活干好，但不愿意教大家是怎么做出来的，我们认为这种风格也不适合。因此，也与他协商离职。　　现在，我们建立了很好的文化，并且我们的文化关键词是由核心工程师们大家自己投票选出来的。这样的优秀文化已经吸引了其他企业的优秀人才过来，尤其是技术从业者，本身他们有技术理想，非常尊重工程师文化，所以现在我们的文化在商业航天产业内已经成为一个强大的竞争力。　　首先，过去的创新通常需要多个部门、技术和专业职能共同完成，但过去的管理方法往往只管自己的事情，一旦需要协作就不适应，争议多、协作性差。这就需要打破组织壁垒，建立一个通道，就是通过项目小组、开发小组、创新小组等新型组织形式来实现穿透，这是我们也会遇到的问题。　　侯孝海　　其次，任何突破都有风险，创新也有风险，没有人愿意承担风险，特别是在传统组织中，人们通常不愿冒险。那么，如何让大家敢于冒险，这对我们来说也非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的机制。　　再者，　　虽然你是一个新企业，但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。比如姚总是建立在中国火箭这一长期发展的基础上，诞生的新质生产力的代表，所以它得用国家的资源、人才、技术和研究机构，但这些人仍然是传统的，还是传统的方式、思维和做法。很多东西都是我们国家过去传统体制的东西，到了商业领域就行不通了，因为商业需要快速奔跑，需要成本控制，需要高效率，需要控制风险，而传统体制在这方面可能不那么强调，至少商业在这方面可以做得更极致。　　长期目标和短期利益的平衡　　但这也带来了问题：他领先我们15年，我们是应该照他现在的想法，还是5年前，又或者是10年前？　　现在全中国有完整资质开展火箭发射的民营企业有5家，其中一些企业选择跟随马斯克当前的创新路径，比如马斯克的星舰采用液氧甲烷，是一种更创新、更环保的燃料，可以实现火箭回收和重复使用100次。　　对我而言，我认为我们不应该简单按照他现在的成就和想法，而应该回到他起步时的状态，学习他当时的决策。例如，马斯克前20年发射的是猎鹰9号火箭，是使用液氧煤油作为燃料。我觉得我们应该将猎鹰9号作为目标，而不是直接追求他现在的星舰项目，因为我们现在商业航天的发动机水平、火箭能力都远远没有赶上猎鹰9号。我们刚刚发射的火箭已经是国内民营商业最大的，但运载能力仅为猎鹰9号的1/3。因此，我们还是先瞄猎鹰9号为目标，可能更踏实一点。这当中就涉及到一个权衡。　　另一个权衡是火箭中电子设备的成本。这些电子设备可能占到总成本的20%，可能大家很难想象。例如，一个芯片，在手机中价值10美元，它在火箭中对应的宇航级的芯片可能价值10万美元，这是一个非常正常的事。　　因此，我们基于工业级或车规级芯片去开发自己的高性能箭载计算机。我们选择循序渐进，前几发火箭为了保障成功，主系统还得用宇航级的芯片采购，但是将自研系统作为备份。经过多次上箭的实验，如果自研系统表现良好，没有出现任何故障，那我可能再考虑逐步替换。　　在系统工程领域，我倾向于渐进式的、逐步的创新，而不是跨越现有国内综合能力去追赶一个过大的梦想。　　但消费品的创新，可以“截胡”或者迅速走在前沿，包括我们看到一些新兴品牌如钟薛高、茶颜悦色、奈雪的茶、瑞幸咖啡、拼多多等等，它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。　　所以　　消费品创新相对容易实现，越是大公司在这方面的反应往往越慢，因为越是成立久的公司在创新上会更加谨慎。而技术行业则完全相反，技术越往前走，资源越紧张，等我们做完了，马斯克又换了，现在还是追赶型，不是反超型。　　消费品的创新可以直接超越，但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷，消费像万花筒一样，气象万千，可能你刚觉得创新很棒，又有新的创新把你取代。所以你看，现在很多新消费、新零售面临更大的挑战，许多曾经的创新在商业模式上看不到胜利，看不到挣钱的那一天。　　例如，新能源汽车行业虽然不断创新，但如果始终无法实现盈利，商业本质就丧失了。所以，　　责任编辑：李显杰