一面膜上边一面膜下边免费的华润啤酒侯孝海对话东方空间一面膜上边一面膜下边免费的姚颂：造火箭和做啤酒，都需要创新
华润啤酒侯孝海对话东方空间一面膜上边一面膜下边免费的姚颂：造火箭和做啤酒，都需要创新
冯俏彬特别指出，近年来中央和地方政府在事权和支出责任划分方面有了较大的进步，“有十几个领域都出台了中央与地方的事权和支出责任的划分清单，这不管在学界还是实务界，大家都是比较肯定的。”
如何让大家敢于冒险，这对我们来说非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的一面膜上边一面膜下边免费的机制。 举杯商业 这里是举杯新世界系列的第七期，东方空间联合创始人姚颂与华润啤酒董事会主席侯孝海，共同探讨在商业新世界中如何创新。 本期特邀嘉宾为东方空间联合创始人姚颂。他是一位“明星创业者”，22岁清华毕业，23岁成立首家公司——投身AI芯片创业，25岁公司以3亿美元被收购，29岁再创业，跨界商业航天，联合创办了火箭企业东方空间。2024年1月11日，东方空间自主研制的引力一号商业运载火箭成功发射升空，创下商业航天领域的多项纪录。 1．尽管公司是新的，商业和技术也是新的，火箭领域也有许多新质的元素，但仍然完全遵循基本的商业思维和商业逻辑。 2．有些人说消费品行业可以重做一遍，他们所说的“重做”意味着从原点开始进行重塑。在中国式现代化进程中，许多商业领域都存在大量机会，将产品进行重塑和提质。 3．我一直在思考，我的第一性原则是什么，最后我总结出来：让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔。 4．好胜心、好奇心，喜欢新鲜事物，愿意改变，不愿守旧，这些都是创新的良好基因，是创新特别好的支撑力。 5．如何让大家敢于冒险，这对我们来说非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的机制。 6．虽然你是一个新企业，但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。 7．消费品的创新，可以“截胡”或者迅速走在前沿，包括我们看到一些新兴品牌，它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。 8．消费品的创新可以直接超越，但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷，消费像万花筒一样，气象万千。可能你刚觉得创新很棒，又有新的创新把你取代了。 9．对于年轻创业者，他们可能在商业发展中，会押在趋势和前沿上，但风险在于可能不太注重常识，有时会输在常识上。 火箭和啤酒，都需要创新 当我们探讨新世界中的商业逻辑的时候，大家就会有很多话题交集。我们先请姚总分享，你实际上每天都要和创新打交道，这是你的主业。在今年的1月11日，你们将一颗“引力一号”发射成功，这是中国商业火箭发射史上的一件大事。 我比较骄傲的事是，我们对这个行业有很多新的商业元素的创新和注入。比如，我们是中国第一个直播发射的民营商业火箭公司，线上有7000万人观看了我们的火箭发射直播；我们是第一次敢请乐队到火箭发射现场做演出，希望这件事情将来能变成一个嘉年华，变成一个很好的商业活动。 这一次客户也非常满意，我们非常高精准、只差了40米打入了他所需要的轨道上。所有的商业合作伙伴，大家非常高兴，技术人员也实现了一个非常大的技术突破。 综合来说，今年的1月11日，公司迈上了一个新的大台阶。 商业火箭我听说过，但今天是第一次见到。刚才听姚总介绍，这家公司成立时间不长却取得了这么大的成就，并且从火箭技术上、发射场景的塑造上，以及他们把造火箭、做商业，变成消费者、民众可以共同观看、分享和体验的事情，这是一个巨大的创新。 当然，姚总提到技术上的创新很多，且创造了多项世界纪录。所以我觉得从你的公司、商业模式，到产品、整个核心技术，都是创新，这是一整个的创新体。 由于啤酒行业在过去发展速度非常快，迅速到了很大的规模，于是从2012年到2013年开始，我们进入了一个新的世界——高质量发展的新阶段。 从啤酒创新的角度来看，首先是产品的创新。过去我们的产品是简单的“大绿棒子”，后来慢慢变得精致、高档化起来，包装也更加注重颜值、注重环保理念。 产品品质方面，酒体开始加入更多原料，出现了许多精酿啤酒和零度啤酒，很多产品的分类都做了创新，以满足消费者的需求。 关于价格，过去我们喝的啤酒可能只需三五块，现在有了更多高端啤酒，包括百元甚至千元的啤酒。如青岛的一世传奇和雪花啤酒的醴，它们具有中国传统酿酒文化，档次高，品牌形象独特，口味也与众不同，这些都是产品的创新。 其次是管理模式的创新。啤酒的传统酿造和销售方式现在也发生了很大变化。通过向智能制造的转变，通过数字化的赋能，整个管理的创新出现了许多新的变革，创造了许多新的模式。 此外，应该说，商业模式也在创新。过去我们卖啤酒是卖成品，现在我们可能开设啤酒馆、体验馆。例如，雪花啤酒的“JOYBREW”小酒馆和青岛的1903啤酒馆，商业模式开始发生变化，这些都是创新的体现。 创新的底层逻辑 两位嘉宾的年龄和经历差异很大，代表了两代不同的企业家，在不同行业中进行创新。想了解创新的底层逻辑有何不同。 请姚总先回答，在你所在的高技术密集型行业中，创新的基本点和基础逻辑是什么？是否马斯克遇到的难题你都会遇到？ 姚颂 回答我们这个行业创新的特点：第一是建立在坚实的基础之上。这个基础是中国航天过去六七十年所打下的。例如，我们能在三年多的时间里把火箭做出来，取得如此多的成果，核心在于我们许多供应商都是航天院所，比如主发动机是由航天院所提供的，包括我们进行的生产等，这些基础是有的。 第二，我们行业的创新有一个很大的特点是它是一片全新的处女地。我们所做的许多事情都是创新的，因为过去的发展主要是为保障国家安全这样一些国家战略方向。我们公司除了技术创新，还有几个层次的创新： 首先是文化创新。我们公司是全行业唯一实行全开放式办公的企业，我也没有办公室，带头坐在工位上，希望打破原有不同层级之间明显的隔阂，让大家沟通更加高效。我们还是行业内比较少见的自建高性能计算集群的企业，原来大家用台式机开发，以保密为最高优先级，可能相互之间沟通不是那么顺畅。现在，无论在西安、无锡、北京还是烟台，我们都连接到自己的私有云高性能计算集群，大家能够线上协作，并且计算性能也大大提高。 这是第一类，将先进的技术文化、技术理念、商业企业的文化融进来。 其次是整个商业思维的创新。原来做火箭型号是国家有任务，国家立项，然后院所开始做。但到了商业火箭，我们其实就是一个顺丰快递、德邦物流这样的公司，需要找到差异化，你的客户在哪？客户需求在哪？客户接受的成本在哪？从这些角度去重新定义火箭的需求。 比如马斯克早期定义了猎鹰9号的全新火箭需求，可以满足卫星互联网早期的组建。后来为了更大的第二代星链卫星互联网和火星计划，定义了Starship，这是全人类历史上最大的火箭。所以对于我们这样的企业来说，需要充分将产品角度、客户角度的思维融入型号设计中，这也是一种思维创新。 最后，如刚刚提到的，确实会有很多技术创新的地方。比如我们是全新的自研的火箭捆绑助推机构，成本可能只有原来的1/10，商业效率大幅提升；我们自研的高性能箭载计算机，将来可以支持各种可回收火箭的全新算法。 这里面最大的难点有两点：一是火箭是一个复杂系统工程，基本上所有的工科学科都涵盖，电子、自动化、流体力学、固体力学、精密仪器、机械等，每个岗位都需要，需要非常广博的知识才能将这些创新粘合起来。 二是 此外，他塑造了不同的生意模式，他的火箭与别人的有何不同？是否更经济、效率更高、科技更强，更能满足客户需求，后台整个技术力量也在做差异化和创造独特价值，这对商业来说都是关键。 对于啤酒行业来说，逻辑相同。我们的 其次，商业模式能否更经济、更快速，有更高效率和效益，这是我们在商业实践和变革中可以不断去做创新的。 第三，从啤酒本身角度来讲，旧世界的创新是一种简单的改变，如更换包装、原料或调整度数。但在新世界，就是重塑，从产品制造设计逻辑开始重塑，通过消费者内心真正需求的挖掘，来不断搭建需求模型，以构成产品的主要元素来设计产品。 这种创新属于完全重塑型的，包括我们现在的生产创新也改变了。我们不再将每个啤酒厂视为独立的，而是将全国的啤酒厂视为一个大车间，生产制造的创新与过去完全不同，不是简单的变化，而是系统性和全面性的重塑。这是啤酒行业创新的一个因素。 所以我认为火箭创新是新质的创新，涉及到“新”和“质”，与新质生产力是一脉相承的。啤酒行业则是从“变”到“速”，也在进行新的创新，也在做新求质，但是通过变化和速度来实现，而火箭则是做得最新、质量最高的创新。 CE：我们回到故事的起点，两位是怎么样分别走上这条创新之路的？创新之路是很漫长且艰难的路，其实有很多的捷径可以选，比如姚总，你的背景很好，把做的首个芯片公司卖了之后，在20多岁就已经实现了财务自由，为什么想到做火箭，做投资人不是更好？ 我花了两年时间，包括和很多老同学、师兄们沟通，最后我总结出来，让自己老了之后，在生命垂危之际，回想自己的人生，不后悔，这是我当时的第一性原则。 我是一个能想得很长远的人，所以我就想，做投资总感觉像退居二线，我会看到很多朋友，我很想帮助他们，给他们提了很多真诚的建议，但他们没有我的经历，不能吸收我的意见。我看到很多朋友走了很多弯路，如果我仅仅做投资，我可能会后悔。 当时还有一些选择，比如做一些小的事情，或者再把芯片做一遍，再去卖一个公司，或者去当时收购我们的一家大外企继续工作。但我觉得那样似乎人生没有新的体验，只是重复前几年做的事情，所以最后我希望做一些新的、大的，能体现个人价值，对社会和人类也有价值的事情。 当时我想了很多方向，除了航天，还包括基因编辑、基因工程、通用人工智能等等。在这些选择中，我从小是个航天迷，是个军事爱好者，航天是从小的梦想，也正好遇到了很好的技术团队，大家可以一起来做这件事情，所以就一拍即合，在2020年成立了这家新公司。 所以，我从小就开始阅读这些书籍，比如《时间简史》和《生命是什么》，虽然当时看不懂，但我觉得非常有趣。对于黑洞这些概念，我也不懂，但我会反复阅读。此外，我从小就一直在浏览军事论坛，我爸爸也是军事爱好者，他给我买了很多关于枪械、坦克、战斗机的画册。所以，我确实从小就有这方面的爱好。 我认为，能够将爱好和兴趣转化为工作，是一件特别令人开心的事情。 姚总刚才提到的几个创业方向，基因编辑、通用人工智能、火箭和航空等领域，都是能够改变人类的重要领域。他的梦想是改变人类，实际上我觉得，很多创业者做的都是不虚度年华、想为人生做点事情、让自己不后悔、为人类做出贡献、让自己感到骄傲的事情。这是一股很强大的动力，我认为这是他不断创新的重要源动力。 另外，我总是想要超越，想要改变，总是思考为什么事情不能换一种方式做，怎么不守旧，所以刚刚一提到火箭我就非常感兴趣。 所以我认为， 我非常愿意在这方面尝试，在实践中感到非常快乐，而且让我充满能量。这就是将个人兴趣和自己的梦想，与工作和事业结合起来的方式。也是将自己的兴趣和满足感，与所做的事情联系起来，所以创新的 创新要突破文化壁垒 我认为我们更多的难点在于，整个团队技术成员是国家的不同研究所出身，每个研究所都有自己独特的文化和风格，我们要将这些不同的文化融合起来，再形成一套我们企业统一的文化，这是一个很难迈过去的坎。但我们目前在这方面做得还不错。 另一个挑战是，在过去的一年多时间里，许多财务投资机构开始变得更加谨慎。但火箭行业是一个非常重投资，且是一个长期的行业，面对当前IPO市场放缓和财务投资退缩的情况，我们如何继续推进项目，这是一个需要解决的问题。面对这些问题，我们认为必须提前主动进行调整去适应它。 包括在近两年，在与企业家和创业者的聚会中，大家会去抱怨各种问题。但我认为，既然选择了这条路，就不要总想着那些坎，而是应该尽可能地寻找解决方案，尽可能主动进行调整，以适应不断变化的环境和节奏。 当然，确实有些人会不适应我们的文化。例如，我们曾有两位副总师，一位不愿意带头做事，只愿意上传下达，指挥下属，然后汇报给总设计师。我们认为这种风格不适合我们，经过讨论后发现他没有改变，只能协商离职。另一位副总设计师不愿意教同事，虽然个人能力很强，能把活干好，但不愿意教大家是怎么做出来的，我们认为这种风格也不适合。因此，也与他协商离职。 现在，我们建立了很好的文化，并且我们的文化关键词是由核心工程师们大家自己投票选出来的。这样的优秀文化已经吸引了其他企业的优秀人才过来，尤其是技术从业者，本身他们有技术理想，非常尊重工程师文化，所以现在我们的文化在商业航天产业内已经成为一个强大的竞争力。 首先，过去的创新通常需要多个部门、技术和专业职能共同完成，但过去的管理方法往往只管自己的事情，一旦需要协作就不适应，争议多、协作性差。这就需要打破组织壁垒，建立一个通道，就是通过项目小组、开发小组、创新小组等新型组织形式来实现穿透，这是我们也会遇到的问题。 侯孝海 其次，任何突破都有风险，创新也有风险，没有人愿意承担风险，特别是在传统组织中，人们通常不愿冒险。那么，如何让大家敢于冒险，这对我们来说也非常重要，我们需要创新机制，需要有创新容错的机制。 再者， 虽然你是一个新企业，但你的很多商业模式、技术和公司的很多人并不是新的。比如姚总是建立在中国火箭这一长期发展的基础上，诞生的新质生产力的代表，所以它得用国家的资源、人才、技术和研究机构，但这些人仍然是传统的，还是传统的方式、思维和做法。很多东西都是我们国家过去传统体制的东西，到了商业领域就行不通了，因为商业需要快速奔跑，需要成本控制，需要高效率，需要控制风险，而传统体制在这方面可能不那么强调，至少商业在这方面可以做得更极致。 长期目标和短期利益的平衡 但这也带来了问题：他领先我们15年，我们是应该照他现在的想法，还是5年前，又或者是10年前？ 现在全中国有完整资质开展火箭发射的民营企业有5家，其中一些企业选择跟随马斯克当前的创新路径，比如马斯克的星舰采用液氧甲烷，是一种更创新、更环保的燃料，可以实现火箭回收和重复使用100次。 对我而言，我认为我们不应该简单按照他现在的成就和想法，而应该回到他起步时的状态，学习他当时的决策。例如，马斯克前20年发射的是猎鹰9号火箭，是使用液氧煤油作为燃料。我觉得我们应该将猎鹰9号作为目标，而不是直接追求他现在的星舰项目，因为我们现在商业航天的发动机水平、火箭能力都远远没有赶上猎鹰9号。我们刚刚发射的火箭已经是国内民营商业最大的，但运载能力仅为猎鹰9号的1/3。因此，我们还是先瞄猎鹰9号为目标，可能更踏实一点。这当中就涉及到一个权衡。 另一个权衡是火箭中电子设备的成本。这些电子设备可能占到总成本的20%，可能大家很难想象。例如，一个芯片，在手机中价值10美元，它在火箭中对应的宇航级的芯片可能价值10万美元，这是一个非常正常的事。 因此，我们基于工业级或车规级芯片去开发自己的高性能箭载计算机。我们选择循序渐进，前几发火箭为了保障成功，主系统还得用宇航级的芯片采购，但是将自研系统作为备份。经过多次上箭的实验，如果自研系统表现良好，没有出现任何故障，那我可能再考虑逐步替换。 在系统工程领域，我倾向于渐进式的、逐步的创新，而不是跨越现有国内综合能力去追赶一个过大的梦想。 但消费品的创新，可以“截胡”或者迅速走在前沿，包括我们看到一些新兴品牌如钟薛高、茶颜悦色、奈雪的茶、瑞幸咖啡、拼多多等等，它们的商业生态迅速改变了传统零售行业。 所以 消费品创新相对容易实现，越是大公司在这方面的反应往往越慢，因为越是成立久的公司在创新上会更加谨慎。而技术行业则完全相反，技术越往前走，资源越紧张，等我们做完了，马斯克又换了，现在还是追赶型，不是反超型。 消费品的创新可以直接超越，但是这种模式有它的风险——新技术和新模式层出不穷，消费像万花筒一样，气象万千，可能你刚觉得创新很棒，又有新的创新把你取代。所以你看，现在很多新消费、新零售面临更大的挑战，许多曾经的创新在商业模式上看不到胜利，看不到挣钱的那一天。 例如，新能源汽车行业虽然不断创新，但如果始终无法实现盈利，商业本质就丧失了。所以， 责任编辑：李显杰koa12jJid0DL9adK+CJ1DK2K393LKASDad
编辑:关玉和
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政府与市场的关系、中央和地方政府的事权和支出责任划分，是另一项关注重点。罗志恒指出，近年来财政形势的核心症结在于有限财力与无限支出责任的矛盾，这一定程度上源于政府与市场的边界越发不清晰，政府的兜底责任越发增加，具体体现为经济社会风险财政化，包括房地产风险财政化、金融风险财政化、社会风险财政化、超前承诺财政化等。因此，需要厘清政府与市场关系，界定政府职责与规模；深化中央与地方财政体制改革，逐步上收事权和支出责任至中央政府，减轻地方政府支出责任和财政压力，地方政府既无能力、也无动力办好外部性强的事权，逐步做实公共安全、食品药品监管、养老保险等事权的垂直管理和部门实体化。
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