真正优秀的HR，都在学习数据化管理

HR危机袭来

 

通常，人们认为一个优秀的HR，主要是依靠自身的人际沟通能力来获得影响力，也就是常说的“情商”，而对于工具的雕琢和打磨是次要的。

那么，情商，真的是HR的核心竞争力吗？

 

当然不是。

 

一直以来，某些HR错误地认为自己的“情商”是核心竞争力，在“非专业”的道路上越走越远。工作关注的重点也不在“人力资源管理如何创造高收益”上，而是一直妄想用“选用育留”来稳定企业秩序，脱离经营一线。

 

因此近年来被激烈的市场竞争逼急的老板们，开始拷问HR的价值，希望HR用专业性推动经营，产出“人力资源效能”。他们要求HR：

1、增强“专业性”，HR工作能够用数据来刻画，而不是凭经验和感觉；

2、增强“指向性”，让HR工作能够更多地推动企业经营，而非仅仅担任后勤、产出秩序。

 

对于老板们的“苛刻”要求，HR从业者们已经避无可避，不懂专业、不懂经营的HR们危机来袭。

挑战与机遇并存

 

当然，危机中也酝酿着机遇。

一方面，互联网时代，人真正成为了最重要的生产要素，成为了资源流转的中心，营业收入和成本费用最终都可以追溯到人身上；

另一方面，泡沫经济时代招人难，供需不平衡，价格被推到最高，但高价之中，却并不一定都是优秀人才。

所以总体来说，人力资本的投资收益和不确定性（风险）都增加了，需要更强大的“人力资本运作者”。

 

也正是这个原因，近年来，HR们的身价呈现了两极分化。一部分高端HR薪酬水平开始突飞猛进（最高甚至达到1000万年薪 ），而另一部分平民HR的薪酬水平开始止步不前。

 

相对于凤毛麟角的高端HR，大多HR保持了平庸，其境遇堪忧。“生于招聘，死于绩效”似乎是人力资源部的宿命，但即使在招聘上，HR们也并没有建立自己的专业性。

当我们看到原本寄予厚望的员工走向失败，或原本被判定为普通的员工做出成绩，就会反过来抱怨人才测评工具的无能。

 

互联网时代的管理是“非线性的”，如何导致成功成为了更加复杂的因素，这导致人才测评的信度和效度都没有了保障。由于招募和甄选上缺乏有效的专业工具，人力资源部门被牵着鼻子走，成为了“招聘执行机构”，还总是被“差评”。

应对乏力

 

面对HR行业的挑战与机遇时，大多数HR的表现乏善可陈、应对乏力。

 

其一，人力资源部出台的制度不接地气、大同小异。

 

HR们想要深入基层了解员工需求，却又面对众口难调的尴尬，难以形成能够应对群体需求的制度。于是，人力资源部的工作只有坚守原来的模式，依靠经验和感觉，小范围影响员工。

 

其二，集体主义根深蒂固，希望为员工提供更多的保障，但却造成了“组织冗余”。

 

这实际上是一种投资型人力资源战略，这种模式曾经是不少企业竞争力的来源（尤其是日本企业），但面对泡沫经济破碎后的冲击，这些企业在强烈竞争压力之下被动寻求转变。

 

另一方面，员工的个性主张越来越强，也要求企业改变原来的“大家长”模式。但是，引入“成果主义”的尝试并不顺利，还带来了“鞭打快牛”等新的问题。所谓的改革更像是“人力资源主导的、自以为是的僵化制度”。

 

其三，隐性知识的管理方式导致内部不公平感。

 

这是一个很新的视角，如果人力资源管理的工作方式没有编码，不仅无法大规模高效处理问题，还容易形成依赖于HR个人“手松手紧”的不公平氛围。

 

于是，“不要得罪掌握利益分配的HR”成为了职场潜规则。不仅如此，由于没有标准，更多凭借经验和感觉去维护一些不知所谓的传统和套路，还让HR们的专业能力出现了退化。

 

在我的《数据驱动人力效能提升》和《让HR推动经营-像CEO一样思考》公开课的“企业剧场”上，好多次的PK中，HR的工作和最后的结果没有太多的关系，逻辑都略显混乱，或者说，没有专业的分析套路来支持他们的选择。

 

其四，追求短期目标导致了“强拍激励”。

 

真正对于目标的管理，既要有过程也要有结果，过程要体现”打法“。

 

过去，人力资源管理更多的是“只重结果，强拍目标，一拍了之”。现在，人力资源管理者更应该基于数据，规划出“打法”，所谓的“打法”，即书中所说的”理性的经营通道“，就是必须通过数据分析来定制激励，牵引被激励者的动作。

 

这意味着人力资源部门不仅仅是要分析人力资源领域的数据，还要分析业务流数据，给出好的激励方案。但就这一部分的工作来说，依然非常薄弱。

 

我的表达相对直接——“当下，中国的人力资源管理专业沉迷于小修小改，其转型速度已经跟不上企业的发展步伐”。

拥抱数据

与业务共舞

 

2014年，我在《中外管理》发表过一篇名为《大数据“绝缘”人力资源管理？》的文章，引起业界热议。（关注本号，回复“数据”即可获取文章）隐含的预言是，这个领域的革命一定不是由企业的HR们自己来推动的，而是由外部产业的力量来推动的。

 

我认为，人力资源管理领域的数据累积根本不是以“热备份、源数据、全样本”为特征的大数据，而且无论从老板思路、HR意识、部门博弈、信息系统方面来看，这个领域都没有做好转型“大数据人力资源管理”的准备。

 

果然，预言却如约而至。

 

一方面，

我这类人在用愚公移山的热情推动这个“数据化人力资源管理”（虽然不敢说是“大数据人力资源管理”）的浪潮。

 

从2014年开始，我就开始定期开设《数据驱动人力资源效能提升》公开课，尝试在HR现有掌握的简单描述性数据（如员工学历、职称、年龄等曾被认为是无太大意义的数据）里掘金，以有穿透力的原创算法辅佐CEO和CHO层面的决策。

 

至今为止，这堂课程已经开设了40场，以每场40人为准，至少进行了1600人以上的普及，更不计其他形式（如文章、书籍、新闻等）的传播影响了。可以说，这应该是中国HR们数据化方法论的一类启蒙吧。

 

另一方面，

人力资源管理专业出现了诸多的“配套”，大量嗅到商机的创业者开始进入这个领域，也在推动这一专业转型升级。

 

以一个简单的招聘领域为例，无数的企业快速涌入，用自己的专业工具将其“蚕食鲸吞”，让一向以专业自居的HR们居然沦落到要与APP抢饭碗：Predikt的引擎将进行简历筛选，Pymetrics将进行基本面的素质测评，SparcIt将进行创新力的测评，CAE将进行批判思维和沟通能力的测评等等。

 

一个简单的招聘场景尚且进入了林林总总的配套服务商，拓展到人力资源全生命周期的管理，又将出现多少的参与者？将视野放回中国，类似的配套服务商也正像雨后春笋一般冒出。

 

当然，我的预言也不能太绝对，企业的HR中依然有一些新趋势的“弄潮儿”。

 

谷歌等互联网公司先走一步，利用自身的优势，开始实践这种作者认可的“信赖组织”。他们通过频繁的数据验证，寻找最佳解决方案，让员工能够不再关注公司政治，而将更多的精力投入到创新工作中。

 

这不仅仅是在别人家发生的故事，在我讲授的《数据驱动人力资源效能提升》公开课上，几家公司都利用现有数据挖掘管理意义，给出员工更好的发展通路。

例如，某企业利用员工在线学习时间和质量、加班频次和输出、跨边界协作次数、进入项目时间等数据，模拟出“奋斗者特质指数”的算法，为业务部门领导对于员工的选用提供了有力的依据。
 

所以，时代变了，HR们要改变自己的生存逻辑！
 

想要证明自己的贡献，是时候搭建一个与老板们沟通的“界面”了，只有这样才能“与业务共舞”。换言之，一切不能被数据化的人力资源管理都是耍流氓！一切脱离专业只玩人际关系大谈“情商”的HR都是耍流氓！

本文转载自微信公众号：环球人力资源智库
作者：穆胜，环球人力资源智库专家委员会执行主席，北京大学光华管理学院工商管理博士后
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