优秀的管理者，都擅长做这四件事

不管哪个公司，高层领导者都是凤毛麟角，即便是世界五百强之类的大公司，也没多少高管，中基层管理者才是管理的主力。

人们津津乐道的“管理话题”，如非特别强调，指的就是公司里中基层管理者干的活儿。

于是问题来了，在公司里，上有高管，下有员工，怎样才能成为一名优秀的管理者呢？

这个问题，我曾经被各路好汉问过多次，也有幸与许多优秀管理者进行过沟通和探讨，结合自己的理解，我觉得要想做一个优秀的管理者，起码要做好如下四件事——

干成事：执行力第一，业绩好。

这是管理者最核心的存在价值，永远永远永远不要忘记，执行力就是管理者的生命力。不出活儿的人，永远都无法引起高层的重视，更别提重用了。

绝大多数的高管，都是从中基层管理岗位上一步一步走过来的，他们之所以能成为高管，一定是在当中基层管理者的时候，做出过突出的成绩和贡献。

远如大神级的业界领袖，近如你公司的副总裁，都是这么熬出来的。他们当初的成绩和贡献是怎么挣来的呢，最重要的原因，就是超强的执行力。

我经常跟管理者强调的一个观点：别告诉我你想了什么，请展示出你做了什么。作为管理者，执行力就是占比最重的考核指标。

在实际工作中，总是有人拍着胸脯说：“我有这方面的经验和能力，只是手下的人不给力，所以这次没做好，只要换几个得力的人，我就一定能做好。”不管你们信不信，反正我是不信的。

执行力强的管理者，其团队成员的执行力也不会弱，否则就没法形成一个团队，要么是团队成员“大换血”，要么是管理者“换位子”，总之不会长久。

如果经过了一个不短的磨合时间，团队的整体执行力还是有问题，就等同于管理者的执行力有问题。所以，最终结论显而易见，如果不换掉管理者，把团队成员换再多也是白搭。

可惜的是，总有管理者在执行力这个问题上跑偏，大概有两种情况：

一是“招式不对”，他在做员工的事情，陷入繁杂的具体事务中不能自拔，没能在整体上掌控事情的流程，自己累得要死不说，还影响团队发力；

 

二是“心法不对”，他在做高管的事情，整天思考战略，为公司的前途担忧，却忘记了本职工作，拿不出过硬的业绩来。出现这些问题的中基层管理者，不在少数。

如果上面安排下来的任务，大多数人没完成，那有可能是战略层面的问题。如果大多数人都完成了而你没完成，那只能是你执行力的问题。

其实，作为一名管理者，想要修炼执行力并不难，只要学会分解任务、制定计划、责任到人、监督反馈、及时汇报等基本原则，过脑走心，坚决推行，就能达到执行力不错的状态。

还有一点需要提醒一下，中基层管理者要多问“是什么”，少问“为什么”。团队聚在一起开个工作沟通会，大家往往会对一个具体问题展开激烈的争论。对于具体计划的争论，各种思想的碰撞，这是好事，值得鼓励。

但有一种声音要警惕，那就是“我们为什么要做这件事情”，这种声音不应该出现在工作沟通会上，而是应该出现在战略讨论会上。在工作沟通会上，大家要讨论的不是“做不做”，而是“怎么做”。

再次强调一下，执行力，就是管理者的生命力，它是所有考量中的最高优先级。

一个执行力不强的管理者，是不合格的。

带出人：用心带团队，人才多。

既然是管理者，下面一定有团队，那就必须会带团队，这是管理者的基本职责之一。带团队的方法有很多，只能因地制宜，因人而异，在此就不再赘述。不过有两点需要特别说明一下。

一是关于确定团队制度优化工作流程的问题，好的团队一定是高效的团队。

在管理团队的时候，制定制度和优化流程是非常重要的，做任何事情，书面的制度与流程总比口头的协议要靠谱得多。

二是关于团队成员个人成长的问题，管理者必须要以培养团队成员为主调，带着团队一起进步成长。

现在有很多公司，在考核中基层管理者时，有个重要的指标就是“人才培养率”，看你到底给公司培养了多少人才。

比方说你是公司的销售经理，你手下的销售员在你手下干过一段时间后，纷纷成为业绩高手走上基层管理岗位并且干得不错，那么毫无疑问的，你就一定是个不错的管理者。

提到培养人才的话题，不得不引用杰克•韦尔奇的经典名言：“在你成为管理者之前，成功的标准是如何使自己成长。在你成为管理者之后，成功的标准是如何使别人成长。”通俗直白，一语中的。

会说话：向正确的对象传递正确的信息。

作为管理者，一个重要的作用就是“上传下达”，把基层的声音向上传递，把高层的决策向下送达。

但是，这里面有个关键因素你一定要明白：基层员工和高层领导者，对于同一件事情，他们关注的落脚点是完全不一样的。

因此，管理者一定要学会，向正确的对象传递正确的信息。

对于基层员工而言，高层为什么要这样决策他们不太关心，他们关心的是做这件事对我的个人成长有没有好处，能不能给我带来更多的收入。

 

对高层来说，基层员工怎么想可能不是他们最关心的话题，中层怎么推进这件事情可能也不是他们关注的重点，他们最在乎的，是这件事最终带来的结果，以及这个结果可能会给公司整体带来的利益和影响。

这就对作为“中转枢纽”的管理者提出了新的要求和挑战，他们一方面要充分理解高层的决策，并把决策变成可以执行的计划，另一方面还要动员基层员工，并带领大家按照计划推进工作。

所以，作为中基层管理者，在向高管汇报时，结果一定是最重要的，在动员员工时，个人利益一定是要提及的。
 

在员工面前，多谈具体利益，让他们知道这么做不仅对公司有好处，对自己也有好处。“完成这个任务，每人奖励1000元，业绩第一的升职加薪”比“董事长要求我们奋战一个月创造新辉煌”要有用得多。

在高管那边，多谈结果，并寻求支持。“目前已经完成了总体目标的60%，如果能再给一些急需的支持，我们就有信心提前完成。”

能分忧：当好处理器，快速解决小问题。

当你不小心碰到一个很烫的东西时，你会“下意识”地猛然缩手，然后仔细一看，才知道自己是被烟头烫到了手背。

这种“下意识”的行为，在生物学中被称之为脊椎神经反射。这个处理过程，并未经过神经中枢大脑，而是由脊椎神经主导完成。

为何会这样？因为时间紧迫，身体为了避免受到更大的伤害，于是进行了一个更为便捷简单的处理方式。

想象一下，如果你的手背被烟头烫到，痛感从手背传入，经过神经束到脊椎，然后再到大脑，大脑先指挥眼睛先去确认，发现是烟头在烫手背，然后下达挪动手臂的命令，命令先到脊椎，然后再到三角肌，手臂终于挪开了……可是，烫了很久好吗，皮肤早就烫伤了。

管理者也有这种类似于脊椎神经的功能，快速解决一些小问题，避免公司或者团队受到更大的伤害。公司越大，问题就会越多，很多具体问题如果不尽快解决，会造成严重的影响。

高层距离基层较远，如果什么问题都层层上报，不及时处理，非要等高层来表态，就会向上面提到的“烟头烫手背”那样，太慢，把小问题给拖成了大问题。

当然，中基层管理者一定要把握一个度，哪些事情是可以马上解决的，哪些事情是必须请示的。即便是一些马上解决的小事，事后也要报备。

打个不恰当的比方，每年夏天南方都有汛情，很多河流水位暴涨，水灾随时都有可能发生，整体防汛工作，当然应该在中央的统一指挥下进行。

但是如果遇到决堤、溃口这样的突发情况，作为中基层的各地方防汛部门，就不必等中央的命令，而是应该马上行动，在上报的同时就疏散群众，抢险救灾，这就是脊椎神经反射。

总的来说，

干成事，你就是一个合格的管理者；

干成事并带出人，你就是一个不错的管理者；

干成事带出人的同时还会说话，你就是一个优秀的管理者；

干成事带出人会说话并且能分忧，那你很快就不再是管理者，因为那样的你，迟早会成为高层领导者。

• 来 源丨陈向东 ID：larry_chen_

• 作 者丨陈向东，跟谁学创始人、董事长兼CEO，新东方前执行总裁，全国青联委员，北京民营科技促进会副会长，北京大学等多所高校创新创业企业导师。中国人民大学经济学博士，美国哈佛商学院校友，数所高校的兼职、客座教授。

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