来源：HR369人力资源网

谈到绩效管理变革，大家听到最多的是google、微软、GE、IBM等国际领先企业，或者国内的互联网企业的实践，对制造业关注较少。但制造业也在经历着从中国制造到中国创造的产业升级，绩效管理制度也在根据新时代的特点和要求进行着变革。今天北森就结合良信电器的案例来分享下制造业是如何进行绩效管理变革的。

良信从1999年成立，2014年上市，专注于低压电器领域，立志成为高端低压电气系统解决方案专家。

跟其他制造业企业一样，良信电器初期重点是拿到更多的订单，而后是如何交付订单、如何加强质量控制以及新产品的快速迭代更新。而现在良信已经成为具备2000余人规模的企业，如何提升整个组织的能力及效率成为最核心的问题。所以良信找了很多的公司，到目前投入最大的一个就是人力，第二个就是信息系统，第三个投资比较大的就是咨询，我们会借助行业的最佳实践帮助企业管理升级。绩效管理的变革就是其中的一个重点项目。

绩效基石：公平开放的企业文化

谈到绩效，第一点确立我们的文化。我们花了很长时间去确定我们的战略，打造我们的文化。我们是比较开放的文化，公平公开的绩效文化，一切以绩效为导向，让绩效高的员工和低绩效的员工有明显区分，强调人才的核心价值。良信结合自身企业的现状提出《发展纲要》，以此确立公司重大问题决策和行动准则。在纲要中明确指出绩效是人才区隔的唯一标准，职责明确，绩效导向，确立绩效导向的工作方针，坐实组织对绩效管理重视的法理依据。

在绩效里面，我们的一系列动作，我们的目的就是践行我们的文化。良信电器强调适合自己的才是最好的，我们在传统的PDCA管理方法基础上融入了OKR等新型的绩效管理理念，打造出良信独有的KPI+OKR+KVI的绩效管理体系。

绩效计划：确保战略落地

全员战略解码

全员战略解码在良信已经实行了2年多，这是我们最自豪的体系流程之一。我们通常会从三个问题来引导员工对战略的思考：

1.企业战略是什么？

2.为实现企业战略最需要做的三件事情是什么？

3.你所在的岗位应该做什么事情来支撑着三件事情？

如果员工回答是流畅的，那说明团队中的每个人都会朝着一个方向努力。良信认为战略谁都会说，关键是战略的落地，年初，公司高管（总裁和几位VP）会一起讨论今年必须做哪几件事情来支撑公司战略的达成，通常不会超过7件，确定要做的事情后往下一层落，明确各个岗位的员工与战略的关系。杜绝让员工觉得做的事情是上级安排的，与公司战略无关的现象发生。通过“承接—承担—承诺”的体系让员工参与到战略达成的讨论中来，如果企业员工不清楚自己的工作标准，他是不开心的，他的工作也是做不好的。这个过程我们叫战略解码的过程。

KVI+OKR+KPI的多维目标管理体系

良信结合自身战略体系提出KVI+OKR+KPI的多维目标管理体系。将公司核心价值观用可观察的行为描述出来，为行动提供思想基础。结合战略解码及岗位职责，提出战略重点与日常运营两类OKR，战略重点源自战略解码，强调严肃性；日常运营源自岗位职责，强调及时迭代，直线主管可直接批准。战略解码的过程中同时明确KPI指标以衡量战略的达成，在选择KPI指标时尽可能的挑选反馈最终结果的，同时团队要尽量共担指标，避免看似科学的过细分解，减少协同困难，防止表面功夫，降低管理成本。良信将KVI+OKR+KPI灵活的结合起来，明确员工的目标与工作标准，同时要求员工将KVI、OKR、KPI打印出来，张贴到工位显眼的位置，方便时刻提醒自己所做的工作要有助于目标的达成，符合工作标准的要求。

绩效实施：增强过程反馈辅导

强化过程辅导 使用系统跟踪进展

公司高层每双月会组织例会，HR在系统内提前查看OKR的执行情况，明确存在异常的OKR并推动落实。在会上，直观呈现出总监层OKR的执行情况，各总监汇报各自OKR的达成情况，对存在较大风险的OKR分析存在的困难，明确后续达成的计划，HR会后跟踪计划达成情况，并以邮件的形式实时向高层通告进展。

对于员工，良信倡导帮助员工成长的最好方式是在工作中进行辅导，首先相信员工是可以做到的，然后明确工作标准，在过程中直线经理可以给予持续的辅导；良信同时还强调员工最佳的评价人应该是直线领导，通过设定好的工作标准及过程中的辅导，评价过程才能真正的帮助到员工，否则难免出现认知的差异。

绩效评价：坚决区分差异

因为与用电安全密切相关，容不得半点马虎，所以良信继续保留了强制分布，预制分布规则不容挑战，通过简单直接的规则营造公平竞争的空间，通过不评等级只评分，由规则来决定等级，迫使管理人员不断反思目标设定和工作评价的合理性，达到减轻管理人员压力的目的，并促使组织趋向理性管理。同时给优秀的人才更大的平台与资源，使其承担更大责任，不迁就低绩效的员工，强化组织更新。评价结果与个人强相关。虽然很多很多国际大公司取消了评级和强制分布，但目前良信的实际情况，我们管理的员工群体，我们管理者的管理成熟度，还都不允许我们那样做。

绩效改进：反馈真实信息

我们还有一点，就是反馈。这个我们会觉得，至少我熟悉的企业大部分企业不会做这个事情。就是辅导员工以后，评价员工以后不敢面对，在我们企业不允许这么做。我们认为面谈一定要有仪式感，不能在一起吃饭时说说就算是面谈，必须是与员工在约定时间、约定的地点正式的进行交谈，目的是帮助员工真正的成长。如果你真正用心跟员工面谈，员工会感谢你。

有价值的面谈是基于执行过程数据的，只有存在客观的数据做支撑，经理与员工间才能在统一认知体系下进行沟通，面谈才更能得到员工的认可，否则，不同的认知会诱发经理与员工间沟通的矛盾，这也是员工离职的关键因素之一。

同时良信要求员工与经理面谈后，需要在系统内写明面谈的内容，然后提交经理进行审批，审批是帮助员工彻底理解面谈的内容，保障经理谈的和员工理解的是一致的。

通过面谈前的培训、面谈中的督促、面谈后的核查，确保员工绩效面谈的权益得到保障。实现“理念认同、自我认知、绩效提升”。

结语：

在良信电器的绩效管理变革推进过程中，我们深有体会，我们不能照搬别人的实践，我们要结合自身企业的实际情况和特点设计适合的绩效管理方案。站在未来看现在，有可能今天的实践是错误的，但现在我们还是要脚踏实地，从能满足今天的方案开始，同时面向未来，在实践过程中不断敏捷调整。在控制和激励中寻求一种平衡，实现人企双赢。也希望良信的实践能给您带来一些思考和启发。